Lean to nie tylko procesy… o jakich innych aspektach często zapominamy?

Proces doskonalenia procesów w firmie oparty na Lean Management ma charakter ciągły oraz przekrojowy. Ciągły dlatego, że Lean nie można wdrożyć, to zmiana kulturowa organizacji, gdzie nieprzerwalnie kwestionujemy i zmieniamy rzeczywistość. Przekrojowy dlatego, że dotyka wielu obszarów oraz aspektów życia firmy. Wiele firm myśląc o Lean, myśli głównie o swoich procesach operacyjnych – nic w tym złego, tylko zawężając w ten sposób perspektywę nie uwalniamy całego możliwego potencjału jaki płynie z tej filozofii.

Zatem na co zwrócić szczególną uwagę przy doskonaleniu przedsiębiorstw?

Proces doskonalenia zakłada nieustanną poprawę organizacji – niezależnie czy dotyczy to firmy produkcyjnej, czy usługowej oraz bez względu na jej wielkość, skalę działania czy staż. Doskonalenie to – w myśl reguł rządzących Lean Managementem – w praktyce oznacza stały wyszukiwanie i eliminowanie przypadków marnotrawstwa. Jednak, aby taka zmiana i doskonalenie miały trwały – nie doraźny, projektowy – charakter, niezbędne są fundamenty, czyli standardy działania:

  • standard przywództwa,
  • standard procesu,
  • standard doskonalenia.

Standard przywództwa

Kolejność tych fundamentów nie jest przypadkowa. Żeby myśleć o osiągnięciu stanu ciągłego doskonalenia, należy zacząć od zbudowania standardu przywództwa. Tu odpowiedzialność leży w postawach zarządu i najważniejszych menedżerów w firmie. Decyduje on, na ile cała organizacja – a właściwie pracownicy – będzie w stanie realizować założenia strategiczne. To zarząd wyznacza cele strategiczne (co i w jakim zakresie firma ma osiągnąć w pewnej perspektywie czasu; przeważnie roku bądź kilku lat). Doświadczenia wskazują, że wymaga to olbrzymiej mobilizacji ze strony członków zarządu bądź właścicieli firmy i przepracowania własnego myślenia o wspólnych, strategicznych celach oraz ich właściwego pojmowania. Wpływ na standard przywództwa ma rzecz jasna jakość kultury organizacyjnej. Ta bowiem przekłada się na codzienne relacje między menedżerami a pracownikami. A więc na to, jak de facto dzień po dniu realizowane są zadania powierzone ludziom, zespołom, wreszcie w ujęciu strategicznym – całej firmie. Właściwy podział ról wszystkich uczestników procesu przekłada się na wyniki, jakość tego procesu, a innymi słowy: wartość dodaną, którą dostarcza każdy uczestnik procesu. Standard ten obejmuje wszystkie poziomy zarządzania, dotyczy więc również postaw menedżerów bezpośrednio współpracujących z pracownikami. Wymaga to warsztatów i treningów: jak budować relacje, w jaki sposób w praktyce tworzyć relację mentor-uczeń, jak motywować i wspierać w rozwiązywaniu problemów.

Standard procesu

Drugi z fundamentów dotyczy wszystkich czynności, które powierzono pracownikom, z wykorzystaniem dostępnych zasobów (zarówno kompetencji i umiejętności, jak i urządzeń) – tak aby wypracować i dostarczyć klientowi wartość dodaną. Oznacza to, że standard ten wymaga wypracowania wspólnie – przez menedżerów (liderów) i pracowników.

Przede wszystkim należy przeprowadzić analizę stanu obecnego. Celem jest zbadanie efektywności danego procesu (ang. Value Stream Mapping), a dalej – identyfikację poszczególnych typów marnotrawstwa, opracowanie kierunków rozwoju, a także wdrożenie zmiany z wykorzystaniem narzędzi lean oraz usprawnienie procesów w zgodzie z harmonogramem i strategią organizacji. Udział pracowników zapewnia jakość zmiany i zwiększa szanse na sukces (pracownicy znają najlepiej proces, a uczestnicząc w wypracowaniu tego standardu,  doskonale wiedzą, jak zmianę przeprowadzić; co więcej – mają do tego inne podejście – jeśli sami wypracowali standard, czują się jego współautorami).

Standard doskonalenia

Mając za sobą dwa z trzech standardów, można przejść do etapu, który zapewni trwałość transformacji. Dzięki niemu pracownicy i liderzy będą stale zaangażowani w dostarczanie wartości dodanej wedle wypracowanych wcześniej reguł.

Podejście to wymaga dokonania wyboru właściwych narzędzi i metod doskonalenia procesów, które przełożą się nieustanne wzrosty efektywności biznesowej całej organizacji. To zaś pozwoli realizować cele strategiczne i osiągnięcie przewag względem konkurentów. Elastyczność takiej firmy sprawia, że łatwiej i szybciej dostosowuje się do potrzeb rynku, zmieniających się trendów i nowych celów wyznaczanych przez władze organizacji.

Oto przykład modelu doskonalenia, który obejmuje poszczególne działania w ustalonej perspektywie czasu:

  • przygotowanie mapy stanu obecnego,
  • identyfikacja marnotrawstw w badanym procesie
  • wypracowanie mapy stanu przyszłego i wdrożenie zidentyfikowanych usprawnień
  • weryfikacja matryc kompetencji i przygotowanie aktualizacji planu rozwoju dla pracowników
  • przeprowadzenie audytów procesu
  • Aktualizacja zgodności stosowanej kaskady wskaźników systemu zarządzania efektywnością (KPI’s) z wyznaczonymi celami strategicznymi
  • Warsztaty szkoleniowe dla nowych pracowników

 

***

Dziś nie sposób osiągnąć trwałą przewagę wobec konkurentów i sukces w biznesie, jeśli nie przeprowadzi się transformacji procesów z udziałem wszystkich ich uczestników – i pracowników, i liderów. Transformacja ta, przeprowadzona metodologicznie, poprzez budowanie powyższych standardów, zapewnia stałe podnoszenie efektywności, która ostatecznie zawsze leży w jakości procesów i postawach ludzi.