Historia amerykańskiego lekkoatlety, czyli o nieustannym poszukiwaniu wartości dodanej

W jaki sposób zbudować trwałą przewagę konkurencyjną. Na to kluczowe wyzwanie odpowiada wiele historii ze świata sportu.

Dick Fosbury to urodzony w Portland, dziś 70—letni, były olimpijczyk reprezentujący barwy Stanów Zjednoczonych. Do 1968 niczym szczególnym się nie wyróżniał, nigdy nie zdobył mistrzostwa swojego kraju w dyscyplinie, którą uprawiał — skoku wzwyż. Więc co dopiero marzyć o innych laurach?

Złoto, którego nikt się nie spodziewał

Ale był na tyle dobry, aby uzyskać kwalifikacje i wyjechać na Igrzyska do Meksyku. Gdyby jednak podszedł do tej rywalizacji niejako z marszu, standardowo — nie miałby większych szans, aby wyróżnić się, nie wspominając o olimpijskim medalu. Tymczasem właśnie po Meksyku ’68 Fosbury przeszedł do historii. Jako pierwszy zastosował skok polegający na wygięciu ciała do tyłu. Tak, że poprzeczka znajduje się za czy raczej pod plecami zawodnika. Do tej pory, odkąd świat pamięta te sportowe zmagania, nikt tak nie robił. O nowym pomyśle zadecydowały treningi amerykańskiego lekkoatlety. A w zasadzie — jego skłonność do eksperymentowania, wnikliwego analizowania skoków, wyciągania wniosków. Wszystko po to, żeby zmaksymalizować wartość dodaną — wysokość skoku. W rezultacie zadziwił podczas olimpijskich zmagań cały sportowy świat w dwójnasób. Po pierwsze, zastosował dziwaczną jak na owe czasy technikę, choć dopuszczalną. Po drugie, pobił rekord olimpijski, podnosząc — dosłownie — poprzeczkę do poziomu 2,24 metra. Choć wówczas jego konkurenci mogli znacząco pukać się w głowę, wkrótce poszli w ślady Fosbury’ego. Ich trenerzy również zaakceptowali nowe podejście do skoku, od tamtego czasu nazywane flopem.

W biznesie jak w sporcie

Ta historia, jak wiele innych z dziejów sportu, dowodzi, że ciągłe doskonalenie — dostrzeganie problemów czy błędów, a następnie szukanie rozwiązań — może przynieść wręcz nadzwyczajne rezultaty. „Takie podejście stoi u podstaw Strategii Lean, którą możemy zdefiniować w 4 krokach. Dziś jest to najbardziej efektywna metoda nie tylko zarządzania całymi przedsiębiorstwami poszukującymi prawdziwie trwałej przewagi” — mówi Tomasz Bereźnicki, partner zarządzający w firmie DPC Polska.

4 kroki do trwałej zmiany

Strategiczne podejście do zbudowania przewagi konkurencyjnej — za sprawą Strategii Lean — to proces obejmujący następujące etapy:


1. Wartość dla klienta i strategia przewagi konkurencyjnej. W 1. kroku ustalamy wartość dodaną (Value Proposition), czyli to, za co w istocie klient jest skłonny płacić. Żeby zrozumieć, na czym klientowi zależy, należy zaś poznać jego głos, opinię, potrzeby (Voice of Costumer, VoC). Jeśli znamy odpowiedź na to pytanie, można przejść do drugiego etapu tego kroku: wypracowania strategii budowania przewagi konkurencyjnej (odpowiadającej na pytanie, jak odpowiedzieć na VoC). Wypracowujemy ją podczas warsztatów z udziałem top managementu.

2. Konsensus (as / is). W tym kroku wypracowujemy odpowiedź na pytanie: jak wygląda stan obecny, jaka jest dziś efektywność procesów poddanych transformacji. Rozwiązaniem jest np. mapowanie strumienia wartości (VSM). Sprawdzamy, co wnosi wartość do procesów i w jakim zakresie — operując na konkretnych, twardych wskaźnikach, których wielkość będzie można z czasem skonfrontować z nowymi danymi (poznając skalę wzrostów).

3. Kierunki rozwoju. W 3. kroku rozstrzygamy, w jaki sposób będziemy zwiększać wartość dodaną, którą ścieżką podążymy, jakich narzędzi użyjemy, wyznaczamy też cele zawarte w określonej perspektywie czasu. Tu pomocne okażą się warsztaty i board meetingi obejmujące kadrę zarządzającą średniego stopnia.

4. Transformacja czyli wdrożenie strategii i standaryzacja. W tym kroku osiągamy poziom, w którym wszyscy pracownicy są stale zaangażowani w poszukiwanie i rozwiązywanie problemów (marnotrawstw) w ramach procesów, w których uczestniczą (i w granicach powierzonych im zadań). Cel osiąga się wdrażając standardy zarządzania i standardy procesów w organizacji, a także — standaryzując stałe ich doskonalenie.

***
Doświadczenia większości organizacji na całym świecie dotyczą krótkotrwałych rezultatów, nierzadko będących zbiegiem okoliczności, sprzyjającej danej branży koniunkturze, skorzystania z doraźnych narzędzi, planów oszczędnościowych itd. Tymczasem prawdziwy sukces to trwała zmiana zmierzająca do nieustannego doskonalenia, a w konsekwencji — zwiększania dystansu wobec konkurencji i wzrostu zyskowności.