Kiedy lider nie spełnia swej roli…

Problem z efektywnością procesów leży często w postawie liderów. Ale — po kolei.

Organizacje tak dobrze realizują swoje cele strategiczne, jak efektywnie realizowane są ich procesy. Trudno nie zgodzić się z powyższym stwierdzeniem, zadajmy zatem sobie pytanie, kto bezpośrednio odpowiada za efektywność tychże procesów?
Odpowiedź wydaje się prosta: poza pracownikami, najwięcej zależy od liderów — najniższej kadry zarządzającej, a więc tych ludzi, którzy bezpośrednio kierują zespołami realizującymi procesy.
„Z perspektywy moich kilkunastu lat doświadczeń zawodowych, nie mam wątpliwości. Liderzy stanowią tę grupę kadry, która jest najczęściej w organizacji zaniedbywana” — mówi Tomasz Bereźnicki, CEO w DPC Polska.
Liderzy mają albo niewystarczającą wiedzę i umiejętności, albo nie są uzbrojeni w narzędzia pozwalające efektywnie zarządzać zespołami i procesami bezpośrednio im podległymi. „Częściej jednak lider nie jest świadomy swej roli. Co więcej, nikt nie komunikuje mu jakichkolwiek oczekiwań. Tymczasem na jego barkach spoczywa realizacja szeregu zadań, faktyczne dowiezienie wyników itd.” — wyjaśnia Tomasz Bereźnicki.
— „Często też liderzy są awansowani na swoje stanowisko tylko dlatego, że dali się poznać jako dobrzy specjaliści. Dochodzi więc do paradoksu, bo często w takich sytuacjach straciliśmy dobrego specjalistę, a jednocześnie nie mamy „menedżera”, który mógłby efektywnie zarządzać zespołem i procesami mu podległymi” — dodaje Tomasz Bereźnicki. Często wspomniani liderzy dojeżdżają do pracy ze swoimi podwładnymi, spędzają z nimi czas grillując w pogodne weekendy, a od poniedziałku do piątku, w godzinach pracy mają być dla nich „szefami”. Z drugiej strony, najwyższa kadra zarządzająca nie mówi o swoich oczekiwaniach, a zarządy najbardziej inwestują w rozwój najwyższej kadry zarządzającej. Taka perspektywa powoduje, że ludzie od których najwięcej zależy w organizacjach, nie są przygotowani do swojej roli.

Reasumując więc — zarządy chcą realizować cele stawiane im przez akcjonariuszy czy właścicieli, dyrektorzy starają się zrobić wszystko, aby uzyskać upragnione premie roczne, a kierownicy stawiają sobie cel w postaci „jak najmniej problemów”. Liderzy w tej konfiguracji stają się zatem ludźmi od „czarnej roboty”. Niewłaściwa postawa lidera — spowodowana czy to wspomnianym brakiem doświadczeń i kompetencji, czy też nierozumieniem roli — powoduje, iż nie są oni w stanie właściwie angażować pracowników, a tym samym realizować wspólnych dla całej organizacji celów.

W praktyce, liderzy nie zarządzają dobrze procesami, nie angażują ludzi w doskonalenie procesu (budowanie przewagi konkurencyjnej). Nierzadko bez własnej winy, lider nie jest zdolny budować kultury ciągłego doskonalenia — kultury uczenia się. „Kiedy z różnych przyczyn lider nie pasuje do powierzonej roli, brakuje mu odwagi do kwestionowania stanu obecnego i do eksperymentowania. Bez tego zaś nie ma doskonalenia i rozwoju” — wyjaśnia Tomasz Bereźnicki.