Lean Management: szansa dla zbrojeniówki w Polsce

Przemysł obronny w Polsce należy do tych obszarów rynku, które borykają się z licznymi problemami. Tymczasem przykłady wielu państw wskazują, że produkcja na potrzeby wojska może być istotną gałęzią gospodarki. Co leży u podstaw polskiego problemu i jak go rozwiązać?

Przez dziesięciolecia utarło się przekonanie, że kluczową rolę w światowym przemyśle zbrojeniowym odgrywają USA i Rosja, do których dołączają ze swym potencjałem gospodarczym i potrzebami takie rynki jak Chiny czy Indie. Jednak wiele innych państw radzi sobie na tym polu znakomicie, specjalizując się w wąskich dziedzinach opartych na zaawansowanych technologiach. Przykładem są Szwecja i Izrael, ale też konsorcja zawierane przez firmy z Wielkiej Brytanii, Niemiec, Francji czy Włoch. A nawet – choćby w produkcji lotniczej – Korea Południowa, sprawnie wykorzystująca kooperację i kontrakty offsetowe z amerykańskimi potentatami.

Na tym tle obraz Polski nie rysuje się optymistycznie. Problemom branży zbrojeniowej nad Wisłą towarzyszą palące potrzeby modernizacji armii. Wiele z jej zasobów wymaga pilnej wymiany, bazuje bowiem na sowieckim sprzęcie, nieraz pamiętających lata 60. i 70. Tymczasem standardem jest ich modernizowanie i przedłużanie żywotności na kolejne lata. Firmy specjalizujące się w produkcji dla wojska nie nadążają za szybkim postępem technologicznym, który charakteryzuje tę branżę na świecie. Oprócz samego systemu produkcji, który nie przystaje do współczesności, a obowiązuje w polskiej „zbrojeniówce”, wyzwaniem jest jakość zasobów ludzkich.

Z opracowanego przez Narodowe Centrum Studiów Strategicznych raportu „Bezpieczeństwo i konkurencyjność” wynika, że branża powinna między innymi mocno postawić na współpracę z ośrodkami naukowymi, w tym uczelniami technicznymi i placówkami B&R. Tak, aby uzyskać potencjał projektowania i wdrażania innowacyjnych rozwiązań. Wymaga to współpracy w trójkącie: nauka – przemysł – armia. Tyle że obecne kadry nie są w stanie temu sprostać. Innym rozwiązaniem jest nabywanie technologii z zewnątrz i rozwijanie ich w celach biznesowych, a także włączenie się w istotne, globalne łańcuchy dostaw branży zbrojeniowej. Dziś, choć wydatki na innowacje oraz badania i rozwój wcale nie należą do najniższych, zaledwie 2 proc. rezultatów z tych działań wdraża się w formie praktycznych rozwiązań (wg raportu NCSS).

Najistotniejszym wyzwaniem – poza procesami produkcji – stojącym przed branżą reprezentowaną przede wszystkim przez Polską Grupę Zbrojeniową (PGZ), jest zadbanie o jakość zasobów ludzkich i wszystko co z tym związane (np. standardy wymiany wiedzy). Dziś regułą jest brak wykwalifikowanych kadr na poziomie zarządczym i menedżerskim w PGZ. Najlepsi specjaliści na rynku pracy dokonują innych wyborów niż rodzima, należąca do Skarbu Państwa, „zbrojeniówka”. Tą w dużej mierze nadal rządzą nieadekwatne do warunków rynkowych reguły zarządzania oraz pozyskiwania i utrzymywania talentów. Dominują stare, nierzadko sięgające czasów PRL-u, nawyki, a olbrzymią rolę decyzyjną w procesach odgrywają związki zawodowe (zazwyczaj nieprzychylne zmianom i hamujące rozwój). Do branży nie trafiają też praktycy odchodzący ze służby wojskowej, jak ma to często miejsce na Zachodzie. Zbrojeniówka w Polsce nie potrafią więc wykorzystać potencjału jaki stanowią wojskowi na emeryturze.

Wszystkie te czynniki nie sprzyjają dobrym postawom pracowników, ich zaangażowaniu i wysokiej motywacji. Analizując je, można zarysować cele branży zbrojeniowej w Polsce:

– stworzenie warunków do pozyskiwania utalentowanych pracowników o właściwym profilu (w tym absolwentów prestiżowych uczelni technicznych) oraz wypracowanie reguł ich rozwoju (zapewnienie ścieżek);

stabilizacja na szczeblu kadry zarządzającej (w tej chwili istnieje olbrzymia rotacja będąca konsekwencją decyzji stricte politycznych, w ślad za zmianą władzy idzie zmiana w przedsiębiorstwach zbrojeniowych zależnych do Skarbu Państwa); – zbudowanie, uzyskawszy stabilizację i niezależność wobec bieżących zmian politycznych, nowej kadry kierowniczej otwartej na zmianę i gotowej kierować tym procesem.

Odpowiedzią na to wyzwanie może być Lean Management, podejście systemowe, które realizowane właściwie dokona nie tylko jakościowej zmiany, lecz również wprowadzi ją trwale. To istotne zwłaszcza z perspektywy ciągłego i szybkiego rozwoju branży zbrojeniowej – w takich warunkach trwała zmiana postaw i ciągłe doskonalenie są niezbędne. Branża wymaga systemowego – kompleksowego, który uwzględni cały złożony łańcuch dostaw i potrzeby armii – rozwiązania. To zadanie jest niezwykle pilne, bo czas pogłębia przepaść między Polską a resztą świata.

Podejście to można przedstawić w postaci 5 kroków:

  1. Audyt. Na tym etapie dokonujemy precyzyjnego rozeznania co do stanu faktycznego organizacji (np. jakości zasobów ludzkich oraz standardów bądź ich braku w obowiązujących aktualnie procesach).
  2. System zarządzania efektywnością. Znając stan faktyczny (to, „na czym stoimy”, z czym mamy do czynienia), można wypracować system zarządzania efektywnością – który będzie odpowiedzią, rodzajem recepty, na zidentyfikowane i opisane problemy. Warto przy tym pamiętać, że poziom efektywności całego biznesu jest pochodną jakości procesów – w nich zaś kluczową rolę odgrywają postawy ludzi (pracowników; począwszy od lidera, a skończywszy na liniowych pracownikach).
  3. Transfer wiedzy. Cele strategiczne wypracowane przez zarząd nie mogą być oderwane od procesów produkcji, a system zarządzania efektywnością (standardy działania) – od postaw i wiedzy pracowników. Najistotniejsze na tym etapie jest przekazywanie wiedzy: zwłaszcza ze strony menedżerów w dół. Proces ten powinien być oparty na dialogu, a rola lidera, skupiona na wsparciu pracowników i skupiona na ich rozwoju.
  4. Projekty pilotażowe. Wypracowane w ten sposób reguły można przekuć w standardy obejmujące całe procesy i wszystkich ich pracowników. Takie wzorcowe wdrożenie będzie punktem wyjścia do zbudowania nowej kultury w całej organizacji; wypracowanej w praktyce (z jap. w gemba, tam, gdzie proces faktycznie ma miejsce).
  5. Przeprowadzanie przez zmianę. Zmianie towarzyszy opór, doświadcza tego każda organizacja. Ludzie są jej niechętni z natury (dominuje bowiem postawa, że zmiana jest niepotrzebna, skoro proces jakoś funkcjonuje, a wszelkie nowości budzą lęk i obawy o przyszłość). Proces zmiany musi być zatem starannie przygotowany, z wyłonieniem liderów udzielających wsparcia pracownikom i wymianą informacji (ludzie powinni znać i widzieć cel zmiany – wnoszoną przez nią korzyść, która obejmie wszystkich ora zmieć świadomość, w czym uczestniczą).

***

Branża zbrojeniowa wymaga szybkiej i daleko idącej restrukturyzacji. Wkrótce jej obecny potencjał może zupełnie się wyczerpać. Dystans do czołówki w Europie czy na świecie okaże się nie do pokonania. Systemowe podejście, jak Lean Management, stanowi odpowiedź na to wyzwanie: trwałą i jakościową zmianę procesów i kultury w organizacji, która przez minione dekady nigdy nie była jej poddana.