Learning Culture: cztery kroki do sukcesu

Dzięki strategicznemu podejściu do lean możemy zbudować kulturę uczenia się. Opartą na odwadze ludzi do podważania stanu obecnego oraz eksperymentowania. Kultura ta zapewnia organizacji stałe doskonalenie zachodzących w niej procesów.

Jeśli oczekujemy sukcesu biznesowego za sprawą wdrożenia lean, zmianę tę należy rozważać wyłącznie w kategoriach strategicznych. Celem jest zbudowanie trwałej kultury uczenia się (learning culture).
Ludzie zaangażowani w proces objęty strategiczną zmianą znacząco zmieniają swoje postawy — wszyscy, bez wyjątku. „Cele strategiczne firmy są tak dobrze realizowane, jak dobrze są w niej zorganizowane procesy” — wyjaśnia Tomasz Bereźnicki, CEO w DPC Poland. „Jakość procesów z kolei zależy od postaw i zaangażowania ludzi w nich uczestniczących” — dodaje.

Organizacja lean, czyli ucząca się

Organizacja staje się lean, jeśli jej funkcjonowanie będzie oparte na kulturze learning culture, a więc na kulturze, w której wszyscy pracownicy mają odwagę do kwestionowania stanu obecnego oraz eksperymentowania. Taka postawa staje się powszechnie obowiązującą normą, od której nie ma odstępstwa. Celem jest oczywiście ciągłe doskonalenie procesów. Dzięki strategicznemu podejściu zapewniamy procesom ugruntowane standardy; nie zaś na przykład krótkotrwałą zmianę czy realizację zamkniętego w ramach czasowych projektu.

4 kroki do zbudowania trwałej kultury

Od rozpoczęcia zmiany do doskonałości dzielą organizację zaledwie cztery kroki. W pierwszym kroku ustalamy sposób, w jaki organizacja chce budować przewagę konkurencyjną.
W drugim kroku przekładamy strategię (jej zapisy w postaci celów do osiągnięcia w danej perspektywie czasu) na działania procesowe, a więc faktyczne działania procesów, które zmierzają do realizacji strategii. Trzeci krok, skrótowo nazywany „as / is”: strategia organizacji może być tak dobra, jak dobre są procesy obowiązujące w firmie. W tym kroku definiujemy też wartość dostarczaną klientowi (poprawa procesów zwiększa wartość) — value propositon. W ten sposób uzyskujemy perspektywę klientów działań procesowych. Warto w tym miejscu zauważyć, że to właśnie tam, na „dole” organizacji rozgrywa się właściwa walka o zmianę i realizację strategicznych celów.

Wszystko więc zależy od postaw ludzi uczestniczących w procesie i ich odwagi — do kwestionowania stanu obecnego oraz eksperymentowania. Pracownicy mają wpływ na to, w czym uczestniczą. „Nieustannie zadają pytania, w jaki sposób można poprawić stan obecny, i poszukują lepszych rozwiązań. W takim zakresie, jaki ich dotyczy, w granicach powierzonych im zadań. Tym sposobem przechodzimy do czwartego kroku” — mówi Tomasz Bereźnicki. W czwartym kroku osiągamy kulturę ciągłego doskonalenia (pracownicy świadomi wartości dodanej — są zaangażowani w budowanie przewagi konkurencyjnej). Procesy zyskują na efektywności. Z jednej strony realizują potrzeby klientów (dostarczają wartości, której oczekują), z drugiej zaś — następuje poprawa efektywności procesów.

***
Statystycznie rzecz ujmując, zdecydowana większość prób wdrożenia lean kończy się fiaskiem. Najczęstszym problemem jest nietrwałość zmiany; o ile w fazie początkowej odnotowuje się zadowalające wyniki, to wkrótce wracają dawne nawyki. Tymczasem kluczem do sukcesu jest wypracowanie standardów zachowań w ramach opracowanej kultury organizacyjnej. Tylko takie rozwiązanie przynosi efekt biznesowy w postaci długofalowych wzrostów.