O czym zapomnieli liderzy Ubera, czyli jak wiele zależy od kultury organizacyjnej

Przyczyna wielu realnych problemów firm leży w czymś trudno uchwytnym, dlatego zaniedbywanym. Mowa o kulturze organizacyjnej.

W sierpniu tego roku japoński gigant Toshiba zniknął z głównego indeksu tokijskiej giełdy. A był tam przecież od lat 50. Przyczyną były kłopoty finansowe spółki, jednak gdy głębiej przyjrzeć się źródłom problemu, okaże się, że chodziło o filary kultury panującej w tej organizacji. Przeprowadzone w niej audyty wykazały rządy silnej ręki i naciski na krótkoterminowe zyski, przez co nikt nie przejmował się realizacją jakiejś strategii; a mowa przecież o, wydawałoby się tradycyjnej, japońskiej organizacji. Pracownicy czuli olbrzymią presję, aby uzyskać satysfakcjonujące przełożonych wskaźniki. Co więcej, niedopuszczalna stała się jakakolwiek krytyka decyzji menedżerów czy podważanie aktualnie panujących reguł. W tak toksycznych warunkach nie sposób osiągnąć to, na czym wszystkim powinno zależeć: postawie pracowników, ich zaangażowaniu i wysokiej efektywności, a długofalowo — realizacji wspólnych celów. Jeszcze lepiej niż problemy Toshiby, znany jest kryzys na szczytach władzy Ubera. Jedna z najdynamiczniej rosnących spółek, która ze start upu przerodziła się w międzynarodowego gracza, zmaga się z potężnymi kłopotami. Wiosną ze spółką rozstał się jej lider, Travis Kalanick, jeden z tych przywódców, których w USA nazywa się „bro CEO”, a panujące w firmie relacje frat culture, czyli „kulturą kumpelską”. Problem w tym, że właśnie ten model zarządzania — w praktyce mocno nonszalancki — stał się źródłem kryzysu. Na światło dzienne wychodziły kolejne niedopuszczalne praktyki na pograniczu prawa, a nieraz i łamiące reguły gry. Tak arogancka postawa i dewastacja kultury organizacyjnej doprowadziły do upadku niejednej organizacji, która wcześniej miała się znakomicie. Wystarczy podać przykład Enronu, kiedyś energetycznego giganta.

Kultura organizacyjna może być źródłem problemów, a z drugiej strony — stać za sukcesem biznesowym. Wszystko zależy od takich walorów, jak cierpliwość, wytrwałość, wierność wartościom i systematyczność w budowaniu kultury organizacyjnej. Tak rozumiana, staje się fundamentem, na którym osadzony jest cały biznes. Od jakości tego fundamentu zależy trwałość i stabilność organizacji, a więc i zdolność do rozwoju oraz wzrostu zyskowności.

Przykładem modelu budowania przewagi konkurencyjnej opartym na uporządkowanym i trwałym fundamencie jest Learning Culture, czyli kultura uczenia się. W podejściu tym zaangażowani są wszyscy pracownicy, dostarczając wartość dodaną. ”Wypracowany przez nas model w czterech krokach, zakłada osiągnięcie kultury uczenia się, a więc również nieustannego doskonalenia procesów” — mówi Tomasz Bereźnicki, CEO firmy DPC Polska, która z sukcesem wdraża to rozwiązanie zarówno w firmach produkcyjnych, jak usługowych. W modelu tym pracownicy zaangażowani w tworzenie przewagi konkurencyjnej — za sprawą ciągłej poprawy procesów — uzyskują realny wpływ na efektywność biznesu. Zwiększają wartość dodaną, a więc to, na czym najbardziej zależy klientom.
Więcej na ten temat — tutaj.