Zmiana jako niezbędny element rozwoju organizacji

Zmienność i niepewność rynków powodują, że firmy muszą być bardziej elastyczne i sprawniej reagować na trendy niż kiedykolwiek dotąd. Każda zmiana wewnątrz organizacji – choć niezbędna do rozwoju – staje się ryzykowna, jeśli nie będzie dobrze przygotowana.

Ciągłe doskonalenie stało się czymś normalnym; organizacje zrozumiały, że bez tego, zwyczajnie nie nadążą za dynamicznymi rynkami. W ten sposób zmiany wpisały się w codzienność większości firm. Przeważnie spotykana definicja zmiany mówi o świadomym, celowym działaniu zmierzającym do nowego stanu, mocno różniącego się od obecnego. Działania te powinny być zaplanowane i dobrze skoordynowane, np. między poszczególnymi departamentami. Jakie wyzwania niesie ze sobą proces zmiany i jak się do niego we właściwy sposób przygotować?

Każdy menedżer, który ma za sobą choć jedną zmianę, przyzna, że opór ludzi jest elementem towarzyszącym zmianie i może mocno skomplikować przebieg procesu. Pracownik, przyzwyczajony do obecnych standardów i reguł, zawsze będzie kwestionować nowe porządki. To równie naturalne jak rytm życia całej organizacji i jedno z wyzwań stojących przed liderami.

Strach przed zmianą

„Z własnych doświadczeń, przeprowadzonych warsztatów i rozmów z menedżerami, nauczyłem się zmianę traktować jako coś naturalnego, co towarzyszy każdej firmie i może być ważnym źródłem rozwoju. Choć z drugiej strony, przyznaję, że większość z nas zmian nie lubi” – mówi Tomasz Bereźnicki, prezes DPC Polska. „Strach przed nią powoduje, że tracimy poczucie bezpieczeństwa. Tu pojawia się olbrzymia rola menedżera. Bo zmiana kojarzy się z czymś nieprzewidywalnym, a nieraz też redukcją zatrudnienia, czy restrukturyzacją. Nieliczni oczekują po niej czegoś lepszego niż to, z czym mieli do czynienia do tej pory” – dodaje Tomasz Bereźnicki.

4 fazy reakcji na zmianę Psycholog społeczny Kurt Lewin mówił, że zachowanie, stan faktyczny w organizacji jest wynikiem równowagi między siłami napędowymi a siłami hamującymi. Zmiana to efekt przewagi jednej ze stron. Wedle jego teorii, aby mówić o zmianie, najpierw należy dokonać analizy korzyści i strat. Nawet jeśli proces zmiany dotyczy różnych szczebli organizacji, ludzi o różnorodnych doświadczeniach i kompetencjach – wszędzie jego przebieg jest z grubsza taki sam. Reakcję na zmianę można sprowadzić do 4 faz zachowań.

  1. Wyparcie. Wśród ludzi pojawia się niepewność – co czeka nas w najbliższej przyszłości? Co oznacza zachwianie status quo? Postawa ta wynika z przekonania, że to, z czym mają teraz do czynienia niesie z sobą więcej dobrego, niż to, co czeka ich wskutek zmiany. „To opuszczenie kurtyny i zakończenie przedstawienia, zanim zostanie rozpoczęte” – mówi Tomasz Bereźnicki. „Takiego rodzaju kapitulacji już na starcie można się spodziewać i warto jej zapobiec, przynajmniej do pewnego stopnia” – dodaje.
  2. Opór. Konsekwencją wyparcia staje się opór – świadomy bądź nie, aktywny bądź pasywny. „Klamka zapadła, zmiana staje się rzeczywistością, ale pracownicy nie mogą nadal się z nią pogodzić” – mówi Tomasz Bereźnicki. Spada efektywność procesów, ludzie czują rozgoryczenie i niepewność; szukają sojuszników, którzy potwierdzą ich odczucia, że zmiana przyniesie więcej szkód niż pożytku. Nikt im nadal nie wytłumaczył roli do spełnienia w procesie zmiany, co mogą do niej wnieść (dlaczego są niezbędni), jaką korzyść otrzymają na „mecie” itd.
  3. Próby. Nie ma odwrotu, więc pracownik zaczyna eksperymentować z nowym stanem rzeczy, z usprawnieniami, z propozycjami nowych narzędzi i rozwiązań. Doświadcza miłego zaskoczenia: można lepiej, łatwiej, szybciej, rozsądniej. Zaangażowanie w usprawnienia procesu przekłada się na wzrost optymizmu i zmianę postaw.
  4. Integracja. Doświadczając i próbując, pracownicy sami przekonują się o dobrych stronach zmiany. Zaczynają rozumieć stojące za nią idee. Zaczynają tworzyć nieformalne zespoły, angażują się, wzrasta w nich poczucie wartości: wreszcie zyskują faktyczny wpływ na to, czym się na co dzień zajmują. Następuje zwrot, w 3 wcześniejszych fazach zaangażowanie spadało – teraz gwałtownie rośnie.

Menedżer wkracza do gry

Opisane tu 4 fazy mogą wzbudzać niepewność i poczucie, że zmiana jest dużym ryzykiem. Mimo zarysowanego happy endu. Zmiana nie zbuduje pozytywnych postaw ludzi, nie zwiększy ich zaangażowania, jeśli menedżerowie nie odrobią własnego zadania. Ich rola jest przeogromna w uzyskaniu właściwego efektu. „Wszystko zależy do wspierającej postawy menedżera wobec pracownika. Od tego, jak rozdziela pracę, deleguje zadania, motywuje, zachowuje się w codziennych relacjach, wreszcie – jak monitoruje sytuację i reaguje” – wyjaśnia Tomasz Bereźnicki. „Menedżer jest bezsprzecznie najważniejszą postacią w procesie zmiany” – przekonuje.

Styl i jakość zaangażowania menedżerów przekłada się na standardy samego procesu zmiany, jak i jego konsekwencji. Powinien on już na początku jasno zdefiniować cele i wytyczyć plan – wskazać wizję i przestawić ją ludziom. Służyć informacją i wsparciem. „Źle komunikowanej zmianie towarzyszy manipulacja, wywoływanie konfliktów, naciski, presja. Nie można zostawić pracowników samych sobie, z domysłami, co proces zmian może powodować. Rola menadżera polega na tłumaczeniu, ustaleniu działań, spotkaniach, dawaniu feedbacku. Żeby zmiana mogła przebiegać płynnie, należy słuchać, motywować, dawać przykład” – przekonuje prezes DPC Polska.

***

Strach zawsze działa negatywnie, ale źródło naszych lęków często okazuje się nie tak straszne i potężne jak wyobrażenia o nim. Doświadczenie i eksperymentowanie za to działa motywująco – warto spróbować, aby się przekonać. Lider musi jednak mieć świadomość swojej roli, zachować elastyczność i trzymać rękę na pulsie. Zmiana w organizacji coraz częściej bywa procesem niezbędnym, a ewentualne skutki uboczne zależą niemal wyłącznie od nas – od, tego czy i w jakim stopniu będziemy na tę zmianę przygotowani.